#Huawei #China: Mikään ei ole tärkeämpää kuin sinä inspiroimana ja valtuudet!

Käytössä 16 maaliskuussa, 2017, Huawei (Länsi-Eurooppa) ja Rotterdamin korkeakoulu perustivat älykkääseen koulutukseen ja digitaaliseen muutokseen perustuvan yhteistyön, joka kattaa kattavan tutkimuksen ja koulutuksen yhteistyön Euroopan ja Kiinan välillä. Yhteistyöohjelman johtaja Opettaja Ying Zhang¹, jakaa tässä artikkelissa lyhyet huomautuksensa ja ajatuksensa Huawein menestyksestä Kiinan monikulttuurisuuden edustajanaals.

Ren Zhengfei, Huawei: n perustajana ja "hengellisenä guruna", on laillistanut Huawein työntekijöinä toimivaksi yritykseksi (jaettuna vain 1.4 prosentilla). Useimmissa tutkimuksissa Huawein menestyksestä perustellaan sen kollektiiviseen omistusrakenteeseen, jättäen huomiotta sellaisen rakenteen perustan ennakolta, joka ei ainoastaan ​​anna työntekijöille yhtäläistä oikeutta omistaa ponnistelunsa ja palaa sen oikeudellisen rakenteen perusteella. omistajuuden legitiimiys, mutta tunnustaa ja kunnioittaa myös työntekijöiden yhtäläistä identiteettiä pyrkiessään parempiin olosuhteisiin ja kollektiivisuuteen. Huawei on työntekijöiden kollektiivisesti omistama yritys, mutta se on myös "planeetta", johon on kohdistettu vaikeuksia, voimakasta pyrkimysasennetta sekä yrittäjien nostamista ja ylistämistä.

Siksi yrityksen tarkoitus muuttuu taloudellisesta suuntautumisesta kollektiiviseen hyvyyteen pyrkimiseen. Tämä koostuu kahdesta toiminta-alueesta: arvopallo ja järjestelmäpallo. Arvoalueella Huawei pitää kiinni periaatteista olla yhteistyöhön perustuva, avoin, pyrkivä, nöyrä, abstraktin perusarvonsa: ottaa asiakkaat ensimmäisenä ja pyrkimys perustana ("以 客户 为 中心,以 奋斗者 为本 " kiinaksi), joka on Huawei-kulttuurin perusta, joka juurtuu Huawein sydämessä; Huawei-ihmisten tuki ja tuo Huawei nykyiseen asemaansa ja siirtyä eteenpäin (Huawei sitoutuu omaan ydinarvoonsa). Järjestelmässään avain on yhteistyö sidosryhmien kanssa. Arvopallo toimii Huawei Planetin akselina, mikä takaa sen, että Huawei on itsetietoisempi, kun taas järjestelmäkehä toimii "Huawei Energiana" yhdistääkseen Huawei tehokkaasti keskenään (sisäiset ja ulkoiset jäsenet).

Nämä kaksi alaa ovat kehittyneet yhdessä. Huawei: n arvopiiri tarttuu kiinalaisen filosofian perinteeseen (neljä daoismiin, kungfutselaisuuteen ja buddhalaisuuteen perustuvaa elintasoa - viaton alue, utilitaristinen alue, moraalinen sfääri ja ylivertainen sphere), kun taas järjestelmää on jatkuvasti päivitetty oppimalla maailman johtavilta kumppaneilta. Siten käsite Huawei asiakas ensin ydinarvo voidaan avata. Niiden toteutus on Huawein päivittäisessä strategiassa ja käyttäytymisessä: (1) asiakaskeskus on ajattelutapa, jossa otetaan huomioon sidosryhmäperusteiset näkemykset ja visio auttaa maailmaa valmistautumaan digitaaliseen (jakamiseen) talouteen, joka tasoittaa tietä tasa-arvoon - perustuva sosioekonominen rakenne. (2) Yhteistyö edellyttää oppimista jakamaan sidosryhmien kanssa heidän huolenaiheitaan, arvojaan, jännitteitään, vastuullisuuttaan, hyötyjään. Näin tekemällä innovaatioita voidaan luoda ja kunnioittaa yhteistyössä sidosryhmien kanssa. Esimerkkejä tällaisista on lukuisia, ja niitä tapahtuu päivittäin Huawei-sidosryhmien kanssa. Tunnetut tapaukset ovat Huawei ensimmäisenä pelastamassa ICT-infrastruktuuria asiakkaille, alkaneille katastrofeille Chilen ja Japanin maanjäristyksen sekä Irakin ja Libyan sodan aikana.

Tulkitsemaan Huawein menestystä yhtälössä ehdotan kollektiivista vaurautta, jota Huawei pitää riippuvana muuttujana; samalla kun hän on yhteistyöhön perustuva, avoin, pyrkivä ja nöyrä itsenäisinä muuttujina. Kaikki muuttujat voidaan jakaa alaryhmiin sisäisiin ja ulkoisiin sekä alistaa yksilöihin ja summaan. Panosnäkökulmasta katsottuna kollektiivisuus vaatii avoimuutta, nöyryyttä ja yhteistyötä sekä asennetta että toimintaa kohtaan, jota kutsun nimellä mentaliteetti-käyttäytymisominaisuus (MBP). Lähtönäkökulmasta katsottuna kollektiivisuus merkitsee avoimen ilmiön luomista, jaettua alustaa / taloutta, nöyrää kulttuuria ja pyrkimyksiä yhteistyökumppaneiden kanssa, joita kutsun nimellä henkinen omaisuus (IP). IP voidaan viitata "henkeen", kun taas MBP voidaan viitata "voimaannuttamiseen". Tärkeää on, että tämä yhtälö ei ole kertaluonteinen yksisuuntainen simulointi, vaan se kierrätetään ajan myötä, mikä tarkoittaa, että MBP tuottaa IP: n; IP endogenisoi MBP: n. Ristivaikutuksen kannalta Mentaliteetti-Älyomaisuutta palvelee Arvopallo, kun taas Käyttäytymisominaisuutta palvelee Järjestelmäpallo. Siksi Value-System Spheres, MBIP-järjestelmä, neljä elintasoa yhdessä (tilauksella) purkavat Huawei-menestyksen. Tämän yhtälön muuttujat eivät pelkästään luo vaikutuksia (kollektiivista hyvinvointia); sen sijaan, että se tulee voimaan yhdistämällä toinen konsepti / käskyjoukkue: "olemaan kilpailukykyinen, kova ja kunnianhimoinen". Parit eivät ole ristiriidassa, vaan täydentävät toisiaan. Opiskelemalla Huawein kiinniottoa, nöyränä oleminen tarkoittaa itseäni toisille ja itsensä tietoisuutta, kun taas kova oleminen on itselle itsensä upottamista henkilökohtaisiin tavoitteisiin yrityksen kollektiivisten tavoitteiden kanssa, jotta voidaan lähestyä elämisen moraalista aluetta ( tai jopa sen ulkopuolella); kunnianhimoisuus tarkoittaa itsensä itsensä merkitsemistä oman unelmansa yrityksen kollektiiviseen unelmaan, mutta mitattuna "kilpailukykyisenä" itselle itselleen pyrkiessään parempaan ratkaisuun asiakkaille (ja muille sidosryhmille).

Lisäksi tämä Zhong Yongin (oppien keskiarvo) ideologia kiinalaisen filosofian perinteessä kungfutselaisuuden virrassa heijastuu myös Huawei-käytäntöön, jossa Huawei käsittelee sovelluksensa objektiivisuuden, vilpittömyyden, rehellisyyden, ja parantaminen itsetarkkailun kautta (yhdellä tavalla Zhong Yongin ohjauksesta), mikä tarkoittaa oppimista muilta parantamaan itseään itsensä kasvatusprosessin aikana itseopetuksen (korkeat tutkimus- ja kehitysinvestoinnit), itsekurin (keskittyminen ja keskittyminen) avulla, ja itsekysely (parantaminen ongelmanratkaisusta). Yhteistyössä sidosryhmien kanssa Huawein käytäntö näkyy hyvin Zhong Yongin ohjeissa sakkojen määräämättä jättämisestä, jossa Huawei on pyrkinyt parantamaan kykyjään ymmärtämään, poistamaan huolenaiheita ja pitämään suvaitsevaisuutta sidosryhmiä kohtaan erityisesti asiakkaita kohtaan (asiakaslähtöinen strategia).

Jossakin määrin ei ole oikeudenmukaista väittää vain syytä Huaweiin kiinniottoon ja sen suurelle menestykselle heidän erityisessä organisaatiokulttuurissaan tai tiukemmassa hallintokäytännössään (niin monta keskustelua ulkoisesti). Mielestäni tätä koskevan analyysin tulisi olla kokonaisvaltainen, mikä tarkoittaa, että meidän ei pitäisi keskittyä vain siihen, kuinka hyvin ja kuinka nopeasti Huawei oppinut länsimaisesta johtamistavasta ja kykenevä räätälöimään johtamispuvunsa, vaan myös ymmärrettävä ydinarvonsa rooli sellaisessa kokonaisvaltaisessa järjestelmässä. Kuten edellä mainittiin, arvo-puoli ja asu (järjestelmä) -puoli täydentyvät ja muodostavat Huawein kiinni rakentavan rakenteen, jolla Huawei pystyy harjoittelemaan päivittäistä johtamistaan ​​(jonka he joko hankkivat tai oppivat yhteistyökumppaneilta (kuten operatiivinen, kirjanpito ja inhimillinen) resurssienhallintajärjestelmät) ja kykenevät tekemään itsensä viljelyprosessin itseopetuksen, itsekurin ja itsekyselyjen kautta.Tämä mekanismi on heidän kognitiivisen käsityksensä ytimessä asiakkaan etusijalla ja kukoistaa-ylpeydestä. Huawei on erinomainen esimerkki kiinalaisten yritysten menestymisestä tietyllä sektorilla maailmanlaajuisesti edistämällä alkuperäiskansojen itä-länsi-integraatiomallia, jonka juurena on kiinalainen filosofia ja ilmaisuna paras länsimainen johtamistapa. ekosysteemin ja sidosryhmäkuvan soveltamisesta ja hyötyvät pohjimmiltaan kiinalaisen filosofian perinteestä, jossa th Asumisalue ja oppi keskiarvosta otetaan huomioon.

Mainos

Lopuksi menestyksen määritelmä on erilainen, ja onnistumisen syyt ovat satunnaisia. Jos Huawei arvioidaan menestymisen kokonaisuudeksi tai ei, sen on täytettävä lisäedellytys, jonka korostan ajan ja avaruuden asettamisena. Menestys on vain tila ajallisesti tietyssä tilassa. Se voi olla syy ja sama aika voi olla seuraus. Meidän ei pitäisi pitää menestystä syynä tutkia kohdetta, kun taas ei pidä epäonnistumiseen. Menestys on tapa, ja lisäksi se on matkalla eikä määränpäässä. Nähty tai kuultu eroaa siitä, mitä ymmärretään ja uskotaan. Kokemukseni yhteistyöstä Huawei-ihmisten kanssa ja vuosien yhteistyö heidän kanssaan vakuuttavat minulle, että vähemmän virheitä lisäävä metodologia muiden ymmärtämiseksi on henkilökohtainen emersion lähestymistapa, mikä tarkoittaa, että sallit itsesi olla osa tutkimuksen kohteiden elintasoa, voimakkaalla itsehillinnällä kohti subjektiivista arviointia, nöyrä tutkittavien kanssa, tunne mitä tuntee, ajattelu mitä ajattelee, puhuminen mitä puhuu, tuska sille mitä tuskaa, ja mikä tärkeintä uskoa siihen mitä he uskovat Huawein universumiin "Kollektiivinen pyrkimys kohti kollektiivista vaurautta".

1^ Tohtori Ying Zhang on Kiinan liiketoiminnan apulaisdekaani ja yrittäjyyden ja innovaatioiden professori sekä Erasmus-Huawei-yhteistyöohjelman perustaja Rotterdamin johtokunnassa, Erasmus-yliopisto, Alankomaat. [sähköposti suojattu]

Jaa tämä artikkeli: